Gestão hospitalar começa muito antes da inauguração

Implantar um hospital é um dos maiores desafios da gestão hospitalar. Conheça a história da Unimed Juiz de Fora contada pelo doutor Marcos Oliveira e descubra por que o modelo de gestão definido antes da abertura fez toda a diferença

Existe um momento em que todo hospital ainda é apenas uma planta, um cronograma e uma lista interminável de decisões. É justamente nessa fase que muitos gestores concentram seus esforços na obra, nos equipamentos, na contratação das equipes e nas exigências regulatórias. Tudo isso é indispensável, claro. Mas há uma pergunta que costuma receber menos atenção do que deveria: como esse hospital vai funcionar no dia em que abrir as portas?

Hospital Unimed Juiz de Fora, implementado em 2018 na cidade mineira

Na prática, essa resposta define boa parte do sucesso da operação. Quando a Unimed Juiz de Fora, localizada na cidade de mesmo nome, em Minas Gerais, iniciou a implantação de seu hospital próprio, em 2018, o desafio era exatamente esse. Mais do que construir uma estrutura física, era necessário construir uma cultura de gestão capaz de integrar pessoas, processos, estratégia e operação desde o primeiro dia. “Quando a gente estuda gestão, o hospital é dado como exemplo de uma das organizações mais complexas de se gerenciar. São diversas áreas completamente diferentes, mas que precisam funcionar de forma integrada em torno de um único propósito: cuidar da vida das pessoas”, explica o doutor Marcos Oliveira, que na época atuava como diretor técnico responsável pela implantação e hoje é diretor-geral do Hospital Unimed FERJ, no Rio de Janeiro.

Segundo ele, existe uma percepção que costuma surpreender quem nunca passou por esse processo: começar um hospital do zero pode ser mais simples do que transformar a cultura de um hospital que já está em funcionamento. “Se inicia certo, é muito mais fácil caminhar depois”, resume.

Gestão hospitalar não começa quando o primeiro paciente chega

Antes mesmo da inauguração do hospital da Unimed Juiz de Fora, a FOURGE já conduzia um amplo processo de profissionalização da gestão da operadora. Quando o projeto do hospital começou, surgiu uma oportunidade rara: fazer com que a nova estrutura já nascesse completamente integrada ao modelo de gestão da cooperativa.

Marcos Oliveira, diretor técnico do hospital à época da inauguração

Para Marcos Oliveira, essa integração foi um dos grandes diferenciais do projeto. “Quando comecei a conversar com o Luciano [Luis Mantelli, sócio fundador da FOURGE] sobre tirar o hospital do zero, houve um alinhamento imediato. O hospital nasceu alinhado com a filosofia de gestão implantada pela FOURGE e construída a várias mãos pelos diretores e gerentes da Unimed Juiz de Fora.”

Isso significou que o trabalho foi muito além da definição de processos isolados. A construção envolveu mapa estratégico, indicadores, desdobramento das metas para cada setor, padronização operacional, gestão de riscos, definição das responsabilidades e mecanismos permanentes de acompanhamento. Na prática, cada área começou suas atividades sabendo exatamente quais processos executaria, quais indicadores acompanharia, como se relacionaria com os demais setores e qual seria sua contribuição para os objetivos estratégicos do hospital.

O resultado foi uma implantação organizada, com menos improviso e muito mais previsibilidade.

Quando eficiência significa colaboração

Existe uma ideia bastante difundida de que eficiência hospitalar está relacionada apenas à redução de custos ou ao aumento de produtividade. Para Marcos Oliveira, esse entendimento é limitado. “Para falar em eficiência, tem que falar em empatia e colaboração. Eficiência não é fim, é meio. Quando ela vira finalidade, transforma o ambiente em disputa. O caminho passa por processos bem administrados, cultura de segurança, respeito e colaboração.”

Essa lógica fez parte da própria arquitetura da gestão hospitalar construída durante a implantação. Em vez de estimular metas isoladas por área, o modelo incentivava a cooperação entre os setores, fazendo com que diferentes equipes acompanhassem indicadores umas das outras e trabalhassem juntas para alcançar resultados comuns.

Segundo o diretor, essa cultura construída antes da inauguração continua presente até hoje. “Quando o hospital abriu, as lideranças já sabiam exatamente quais eram seus processos e responsabilidades. O feijão com arroz estava pronto. A gente conseguia focar nas exceções e não viver apagando incêndio.”

Não por acaso, apenas dois anos após a inauguração, o hospital foi acreditado pela Organização Nacional de Acreditação (ONA), resultado que exigia processos maduros, segurança assistencial e uma operação consistente desde os primeiros anos de funcionamento.

O diferencial que está na forma de construir a gestão

Ao olhar para trás, Marcos Oliveira afirma que a implantação teria acontecido de qualquer maneira. A diferença estaria no caminho percorrido até chegar lá. “Sem essa mudança que a FOURGE implementou na gestão, o processo de abertura do hospital teria ocorrido, sem dúvida, mas com muito mais dor de cabeça. A percepção de qualidade e a cultura de segurança desde o primeiro dia não seriam as mesmas.”

Hoje, após atuar na direção de oito hospitais diferentes, ele resume em poucas palavras o principal critério para escolher uma consultoria de gestão: “A palavra-chave é competência. A FOURGE reúne conhecimento, experiência prática e capacidade de implementar gestão. Essa junção é o grande diferencial.”

Mais do que apoiar a implantação de um hospital, a experiência da Unimed Juiz de Fora mostra que a gestão hospitalar precisa começar antes da inauguração. Quando estratégia, cultura, processos e pessoas são construídos desde a origem, o hospital não apenas abre as portas. Ele nasce preparado para crescer de forma sustentável, segura e alinhada ao propósito da organização.

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