“O profissional não está exausto pelo paciente. Está exausto pelo sistema”

Andrea Bandeira, pró-reitora em Saúde da PUCRS, é nossa convidada para falar sobre os desafios da liderança em Saúde na atualidade. Leia agora

Por Camila Galvez*

Se você trabalha em uma organização de Saúde, provavelmente já ouviu alguém dizer que a pressão faz parte do setor. E ok, faz mesmo. Afinal, estamos falando de entregar cuidado, de promover qualidade de vida, de um olhar empático sobre as pessoas que, muitas vezes, estão em uma situação de fragilidade. E tá tudo bem sentir essa pressão em momentos cruciais do processo. Você é humano.

Andrea Bandeira, pró-reitora em Saúde da PUCRS

O problema é quando a pressão deixa de ser exceção e vira o sistema operacional do negócio. Quando profissionais passam o dia apagando incêndios. Quando gestores vivem correndo atrás de indicadores. Quando equipes convivem com retrabalho, interrupções constantes, excesso de burocracia e decisões tomadas no limite do esgotamento.

Aí não estamos mais falando apenas de pressão. Estamos falando de um modelo que produz ansiedade, desgaste e risco assistencial.

A professora Andrea Bandeira, pró-reitora em Saúde da PUCRS, resume bem esse cenário: “Os profissionais da Saúde deixaram de lidar apenas com situações críticas pontuais e passaram a conviver com múltiplas urgências simultaneamente, em sistemas frequentemente tensionados por limitações de recursos, exigências regulatórias crescentes e desafios na formação e retenção de talentos.”

O resultado aparece rapidamente na operação: mais erros, retrabalho e desgaste, menos capacidade de pensar estrategicamente. “Quando processos, modelos de gestão e estruturas organizacionais não evoluem na mesma velocidade dessa complexidade, a sensação de sobrecarga operacional e emocional torna-se permanente, afetando não apenas os trabalhadores, mas também a experiência e os resultados do cuidado”, complementa a especialista. 

O burnout nem sempre começa na pessoa

Quando se fala em saúde mental na gestão em Saúde, a conversa costuma girar em torno da resiliência individual. Mas e se parte do problema estiver no desenho do sistema?

Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), cerca de 1 em cada 10 pacientes sofre algum dano durante o cuidado hospitalar, sendo que aproximadamente metade desses eventos poderia ser evitada. Muitas dessas ocorrências estão relacionadas a falhas de processos, comunicação e coordenação do cuidado.

A especialista da PUCRS chama atenção justamente para isso: “Muitas vezes, o profissional não está exausto apenas pelo cuidado ao paciente, mas pela energia que precisa despender para superar obstáculos criados pelo próprio sistema de trabalho. Além disso, vivemos um contexto marcado por equipes mais enxutas, aumento da demanda assistencial, pressão por resultados, transformação digital acelerada e uma sociedade cada vez mais imediatista. Esses elementos se somam a desafios pessoais, familiares e sociais que também impactam a saúde mental dos trabalhadores.”

O que a gente vê por aí são sistemas que não se comunicam. Fluxos confusos. Papéis mal definidos. Informações que se perdem entre áreas. Tudo isso gera um custo invisível que raramente aparece nos relatórios financeiros, mas aparece diariamente no desgaste das pessoas que compõem as equipes.

Os gargalos mais perigosos são os que ninguém vê

Quando ocorre um evento adverso, existe uma tendência natural de procurar o responsável. Mas a Saúde já aprendeu que o problema raramente está em uma única pessoa.

Segundo Andrea, a maioria dos eventos adversos não acontece por uma falha isolada de um profissional. “Eles acontecem pela combinação de múltiplas fragilidades ao longo da jornada do cuidado”, destaca. Os gargalos costumam surgir justamente nas interfaces:

• Passagens de plantão

• Transferências de pacientes

• Comunicação entre equipes

• Solicitação de exames

• Encaminhamentos

• Gestão de leitos

É o famoso problema que não está em nenhuma área específica, mas acontece entre elas. E é exatamente por isso que tantas instituições investem em tecnologia e continuam enfrentando os mesmos problemas. Porque tecnologia ajuda. Mas é processo que resolve.

Existe uma crença comum de que inovação em Saúde significa comprar uma nova plataforma, implantar inteligência artificial ou adquirir equipamentos mais modernos. Tudo isso pode sim gerar valor, só que nem sempre gera. Nesse sentido, Andrea faz um alerta importante. “Muitas vezes, os maiores ganhos não vêm da incorporação de uma nova tecnologia, mas da reorganização de fluxos, da integração entre equipes, da redução de desperdícios e da eliminação de etapas que não agregam valor ao paciente”, garante a especialista. 

Na prática, organizações de Saúde que conseguem evoluir sua operação costumam fazer algo relativamente simples:

• Mapear processos.

• Definir responsabilidades.

• Criar indicadores úteis.

• Eliminar atividades sem valor pro cuidado.

• Melhorar a comunicação entre áreas.

• Transformar dados em decisões.

Uma nova liderança para uma nova Saúde

Durante muito tempo, liderança em Saúde esteve associada à centralização. Hoje, isso não funciona mais. A complexidade é grande demais para depender de uma única pessoa. Por isso, Andrea resume a principal competência da liderança moderna em uma frase: “A principal competência da liderança em Saúde hoje é conectar pessoas, processos e propósito para gerar valor real ao paciente e à sociedade.”

De toda essa nossa conversa por aqui, a pergunta que fica é simples: sua instituição está combatendo incêndios todos os dias ou está eliminando as causas que fazem esses incêndios acontecerem?

Porque, na Saúde, eficiência operacional não é apenas uma questão de produtividade. É uma questão de cuidado. E de segurança para quem está dos dois lados da assistência.

*Camila Galvez é jornalista na FOURGE e estudante de História. Uma sagitariana inquieta e cheia de perguntas, que traz em seus textos um olhar para o passado na tentativa de entender o presente e ajudar a construir o futuro

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